佳和超市是怎样掌握生鲜销售占比的“黄金分割点”

　　“去哪，去佳和超市不?”这是山东省菏泽市巨野县城的汽车站外，摩的、三轮车司机们经常用来揽客的一句吆喝。

　　佳和商业是一家巨野县本土零售商，以县域及其周边消费者为主要客群，主要经营10000平方米的大卖场佳和广场和200平方米左右的社区店禾鲜生两种零售店型。其中社区店定位生鲜加强型门店，单店日均销售在三万元左右，是当地生鲜消费的主要购物渠道，也是佳和商业未来布局的主力店型。

　　据佳和商业业务副总王胜路透露，“禾鲜生的生鲜销售占比为50%，可以说切中黄金分割点，多一分则导致商品结构失调，影响毛利率;少一分也难以充分发挥生鲜的引流聚客作用。”

　　如果将佳和超市的发展路径分为两个阶段来看，那么前一阶段是摸索经验，占领当地零售市场，例如参考零售标杆胖东来，开出禾鲜生门店等动作。甚至有观点认为，佳和超市是全国县级零售企业中学习胖东来最像的一家企业。

　　而自2019年后，佳和超市开始尝试新路径，向B端供应链拓展，包括其与爱客多等山东零售企业联合搭建的社区拼团联盟——小爱拼团等，都是挖掘盈利点、探索全新业务线的尝试。

　　虽然相比较大润发、永辉等大型零售商来说，佳和超市并没有十分先进的零售经验，但它恰恰代表了大量区域零售企业正在摸索的道路，即如何在引导消费升级的同时提升客单价、来客数等营收指标，在参考外来经验的基础上不断从商品结构、业态布局、人才体系等方面试错调整，直至建立自己的零售逻辑。

　　生鲜联营转自营

　　从蔬菜试水，以烘焙收尾

　　一个企业的变革大多分为自我驱动和外因倒逼两种，而后者的紧迫性往往更强，佳和超市便是在类似背景下做出转自营决定。

　　2008年，佳和首店开业不过两年，来自于山东头部零售企业银座集团，面积7000平方米的门店开进巨野。佳和超市发现，其采用联营模式、经营面积2000平方米的门店基本无法与之抢占客群，当时可谓在生死存亡之际。

　　“我们当时的诉求就是活下来，那时候还没有自营和联营很明确的业态优势之分，只知道自营很辛苦，我们也是被市场竞争对手逼的没有办法了。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。

　　从实际运营效果来看，联营的劣势难以扭转，即便佳和超市此时不变，未来也会逐步调整。比如说品类缺失，差异化水平低、质量难管控等问题就同时存在。

　　因联营模式主要是以本区域现有商户为选择范围，零售企业只能起到聚集作用，但与同类型业态竞争时就无法发挥差异化竞争力。尤其是银座商业进入菏泽市场后，佳和超市发现其自有联营商也难以和银座引进的联营品牌相比拟，转走自营之路就显得迫在眉睫。

　　佳和商业总经理王振军认为，虽然时间紧迫，也不能妄想一蹴而就，一把手层面坚定自营是重中之重。因为自营模式通常会为企业带来较长时间的亏损，部分企业发现三个月到半年依然无法扭亏为盈，就会放弃自营，抱着一种即便损失毛利率也能保证盈亏平衡的心态继续交给联营商去做。

　　确定这一前提后，佳和超市认为要一个板块一个板块慢慢切，才有可能解决人才匮乏、运营管理经验缺失等核心难题。“这实际上是很多县域零售企业试水自营模式会遇到的难题，比如说我想做自营猪肉，找遍整个菏泽找不到一个刀手，没有人懂白条分割，这就是很大的问题。”王胜路回忆称。

　　佳和前期从蔬菜品类切入，逐步拓展水果、肉品、冷冻、杂粮、水产，再到面点、熟食、干货、散装，最后攻克烘焙品类，全程用了5年时间实现生鲜品类100%自营。

　　其核心思路在于，首先从组织架构上确定生、熟分开，安排专人分别负责，从而避免因一人理念难以兼顾，导致无法专业化操作等问题。其次佳和超市认为“生”鲜要点在于整个采购供应链成长， 从而以量获利;而“熟”鲜则在于各品类加工师傅的技术、研发创新以及标准化复制等方面。

　　就拿蔬菜来说，佳和超市会优先选择即便成本更高但品质更好的商品，用后期销售增量带来的利润弥补前期投入成本。王胜路用越南“黑美人”西瓜举例称，“这种西瓜在越南也有正宗和不正宗之分，西贡的瓜就是口感更好，但价格更贵，加上从西贡到自贸区通关还有几百公里的运输成本，要比东贡的瓜贵很多。但是我们采购回来卖得很好，这就是自营的优势，联营商大多是不愿意这样做的。”

　　而就烘焙品类来说，佳和将其放在最后实施自营是因为它的操作难度更高。但有前期试水面点、熟食的基础，佳和超市认为店内员工至少不会无从下手。其团队同时从济宁挖来具有烘焙经验的大师傅，专做软欧包系列。佳和超市一方面用万元月薪和企业文化等因素巩固其稳定性，另一方面也不断推动学徒成长，希望能提升不同门店的标准化复制能力。

　　“自营对我们来说是一个很大的挑战，前期亏了不少钱。是从扭亏为平、再到扭亏为盈慢慢做出来的，核心就是人才培养。”王胜路说道。

　　生鲜销售占比50%

　　“天、地、人、园、树、果”

　　除了两家一万平方米大店是早期布局综合体开出的配套门店外，佳和超市表示未来将会把运营面积在200平方米左右的生鲜加强型社区店作为主力店型突破。这既贴合当下零售业注重生鲜品类的大环境，希望借此提升差异化竞争力，吸引高黏性客群，也是因为佳和超市看到了社区店型未来的拓展潜力，包括社区拼团等业务均有嫁接可能。

　　为此，佳和超市一方面在后台搭建自己的供应链体系，建立生鲜运营标准，从而在保证品质优先的前提下获取规模优势，提升利润比。另一方面，佳和超市也对门店进行升级。例如其第四代社区店禾鲜生，就是从品牌形象、门店设计、品类布局、SKU丰富度等多个层面进行优化的新业态。

　　王胜路告诉《第三只眼看零售》，佳和超市目前基本都是从郑州、北京等一级市场采购生鲜商品，同时兼顾部分差异化商品的基地直采。其团队根据基地直采需求，确立了涵盖“天、地、人、园、树、果”的蔬果基地采购要素。

　　具体来说，“天、地”是指要看蔬果的生长环境和气候，这些具有自然属性和地理属性的产品产地相对较少，但是产品质量具有优势。包括新疆香梨也是有具体区域划分，而不是说新疆的都是优质产地。

　　“人”是指基地合伙人、合作社管理者的意识和水平。这种经营理念通常体现到产地的观感上，比如有的产地一看满地都是杂草，有的产地则整整齐齐，果蔬种植像排兵布阵一样行列分明，这就能考究到产品提供者对自己产品的态度。

　　而“树、果”则是指产地对果树的投入以及产品表现。“很多采购人员在市场上采购的时候不太注意，比如像草本科的菜和果不能重茬种植，这样种出来的营养价值和口感都不好。所以我们到考察地的时候会问，种了多少茬了，种了多少年了。前两年我们到黑龙江采大米，有一个企业为了种好大米，要晾上两年，虽然说不能看出大米和别人有什么差别，但是从给人类提供的健康和品质上是非常好的。”王胜路举例称。

　　“还有就是果这块，虽然现在一年四季都有水果卖，但是有一样实现不了，就是每一个果蔬的生理成熟度。举例说，你现在去吃黄瓜和西红柿，还有原来的黄瓜味和西红柿味吗?所以说，我们在选货的时候，也在逐渐学习农业的东西，产品种植的东西，然后按照这个理解去拿到更好的货源到门店里”。王胜路表示。

　　随着生鲜供应链体系逐步成熟，佳和超市也从前端进行优化。就拿禾鲜生门店来说，其团队将门店运营面积定位在200平方米左右，将SKU数从1500个扩充到2500个，增加了散装酱菜、熟食、肉品柜等品类，目前日均销售三万元左右。

　　相比较佳和大卖场来说，禾鲜生定位高品质、差异化商品。因此精准对标主流客群，适当进行商品升级就显得尤为重要。比如说其首店选址在新老城区交界处，覆盖三个新社区。据王胜路介绍，上述社区属于高端社区，覆盖客层职业大体为60%左右的个体经商户、15%的政府机关人员以及15%的私企员工，且年龄结构以80后为主，购买力较强。

　　“我们选址是通过去数车流量、小区流量、自行车量、轿车量、上班时间客群层次、晚上亮灯情况等等因素进行分析的。”王胜路说。

　　而就门店来说，佳和超市一方面对品牌形象、门店设计进行升级，使其与中高端商品定位相符。比如说仅就灯具方面，禾鲜生单店耗费就为4万元左右，但从色温、角度等方面调整后，对蔬菜、水果、肉、杂粮等品类都有相应的呈现方式，从营收来看效果良好。

　　另一方面，禾鲜生也在商品、运营层面不断尝试新模式。就拿近期价格高企的猪肉品类来说，一些零售企业看到猪肉涨价，分割白条销量下降，在采购销售时就变得更为谨慎。但佳和超市认为在这个时候就应该做产品细化、突出标准化。

　　“我们原来从一天只卖几十元的小中段，到后来一天卖60余头的猪，可是还是挣不了钱。之后我们研究后发现要做服务和做经营。其中做经营是指做加工品、调理品，用小包装、高端的产品，把副产品做起来以后，肉品才能有利润。在做服务方面，我们买了更多的现场加工机器，如果大家需要打馅的话，可以在我们这里进行加工，慢慢就得到了顾客的认可。”王胜路告诉《第三只眼看零售》。

　　挖掘下沉潜力

　　向B端供应链平台拓展

　　在当前的阶段，行业更应聚焦实体零售商的自我发展之道。而类似于佳和超市、胖东来等县域企业，更是占据了下沉市场的主流客群，未来在新业态拓展、流量变现等方面等加速度层面值得关注。

　　“佳和超市是瞄准了下沉市场、拼团模式两个热点。拼多多是依靠社交电商的裂变式营销，快速占领了下沉市场的用户流量，一路发展到上市，而阿里最新发布的财报亦显示，淘宝和天猫新增了超1亿用户，其中77%来自下沉市场，可见下沉力量。而社区拼团模式加上实体店基础，相对纯粹的线上拼团来说，在引流、履约等方面更具优势。”一位零售高管表示。

　　京东零售集团CEO徐磊表示，今年京东有三场必赢之战，其中之一便是布局下沉市场，包括强调“一镇一店”的京东家电专卖店、京东便利店以及京东物流的分别是全渠道、下沉新兴市场和平台生态。其中下沉市场对平台型企业尤为重要，它代表了“千县万镇24小时达”计划，都是其具体抓手。

　　而从一定程度上来说，像佳和超市这样扎根三四线市场的区域零售企业，也占据了聚拢当地消费者先机。比如说其与爱客多等四十五家企业组成的小爱社区拼团联盟，就是定位实体连锁企业，利用拼团模式发挥门店和员工的最大能效，不仅拓展商品服务，还能利用粉丝流量与生活类服务结合，衍生更多业务点。

　　据其官方透露，在2019年“双十二”期间，截止到当天中午12点，小爱社区拼团联盟销售实现4154917.62元，订单量108521单，浏览量436349次，粉丝数量682791人。其中参与秒杀的菏泽佳和、济宁爱客多、泰安儒原等12家企业，拼团销售额较此前均实现突破。

　　同时，佳和超市也希望借此向上游拓展，发展为面对B端商户的供应链服务平台。对于区域零售企业来说，这有利于其占据规模优势，拓展更多差异化商品，并且摊薄供应链成本，获取利润增量。同时，若平台化策略落地实行，也意味着佳和超市与其联盟发展出新的业务线，从而拓展更多可能。

　　为此，王胜路告诉《第三只眼看零售》，在2020年，佳和超市将以禾鲜生等社区店为主力店型持续开店，同时全力发展社区拼团业务，寻求更多增长方式。